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??譚華傑說,萬科在研究瞭27個國傢過去40年的房地產大周期之後得出結論:未來十年中國的住宅市場不會大幅下跌,行業總體仍然安全。基於此,萬科仍會將住宅作為最重要業務,但萬科需要尋找新的業務增長點。

??“為瞭推動戰略轉型,公司過去一年加大瞭各類創新業務的嘗試。”譚華傑指出,“這些嘗試增加瞭投入,雖然短期內難以體現在收益率上,但長期來看,將為公司發展提供更大空間。



??面對公司利潤率連續五年下滑、房地產行業遭遇規模瓶頸,萬科開始加快轉型步伐。

??利潤率連續五年下滑









??由於2014年全國主要城市地價不降反升,萬科拿地策略極為保守,全年新獲取項目隻有41個,權益建築面積591萬平米,與2013年拿下2590萬平米項目、金額超過800億元相比,急劇萎縮。



??但2014年被綠地超越後,萬科同時也迎來瞭規模上的天花板。鬱亮在多個場合再三強調,萬科放棄瞭規模之爭,隨著房地產業進入白銀時代,萬科要開始啟動轉型之路。

??萬科利潤率逐年下滑已是不爭的事實。2010年至2013年,公司房地產業務的結算毛利率分別為29.75%、28.79%、25.84%、22.31%,結算凈利潤率分別為15.52%、15.01%、13.08%、12.01%。

??業內人士認為,這與幾年來地價過快上漲,建築、人工等成本持續上升分不開,房地產利潤率被擠壓,也是所有房企面臨的問題。

??“未來十年樓市不會崩盤,但房地產大拐點不可能永遠不來,萬科需要在拐點到來之前,找到除住宅和傳統商辦地產以外的新增長點,十年後新老業務將並駕齊驅。”萬科集團董秘譚華傑對記者說。

??譚華傑說,萬科的計劃是,未來新業務要占總收入一半以上。

??萬科日前發佈的業績報告顯示,2014年公司房地產業務結算毛利率同比下降1.55 個百分點至20.76%;結算凈利率則比2013年下降瞭0.60個百分點至11.41%。

??回款較多,投資較少,這也使萬科經營性現金流流入比2013年增長瞭20.69倍,至417.2億元,年底持有的貨幣資金上升至627.2億元,而凈負債率則由2013年30.7%的高位降至5.4%。











??“保留那麼多現金還有一個原因,就是我們在尋求投資機會。我發現不少企業、發展商可能並不想再做下去瞭,這個時候我們有錢就有很多投資機會。”鬱亮說。

??譚華傑也表示,萬科現金充裕,一手土地沒有降價的跡象,未來萬科會在二級市場去多收購項目,成本會更低。

??相比全國銷售面積和銷售金額的下滑,萬科2014年保持瞭逆勢增長,全年實現銷售2151億元,同比增長25.9%,回款2090億元,市場占有率從2.09%提升到2.82%。據瞭解,萬科定下的市場占有率目標是未來達到7%。



??在項目跟投制度上,萬科要求管理層以上必須跟投,即便是不賺錢的項目。在鬱亮看來,這一制度是鼓勵員工的創造性和主動性,而不是保障他們賺錢。目前這一實驗已為員工們帶來豐厚的回報。




新聞來源http://gz.house.sina.com.cn/news/2015-04-04/09535989937572590436975.shtml



??據瞭解,2015年萬科內部定的凈利潤目標是200億元,盡管萬科未公開透露銷售目標,但2015年萬科銷售有望超2500億元。



??未來十年如何破局?



??在過去十年,萬科的總體策略是,抓住自住需求、為普通人蓋房、高周轉,不拿地王、不囤地、不捂盤等,也正是如此,萬科才能在接二連三的樓市調控中,穩居行業第一。





內容來自sina新聞

??萬科集團總裁鬱亮表示,未來萬科每年最重要的工作都是轉型,事業合夥人隻是第一步,萬科希望能在三年內,確定未來十年新的商業模式。

??新的增長點來自哪裡?與恒大進軍消費、農業等多領域以及綠城的金融加地產模式不同,盡管收購瞭徽商銀行,但目前萬科並沒有在金融業進一步拓展的計劃。



??據譚華傑介紹,萬科設想的思路是圍繞“城市配套服務商”來開拓新業務,主要方向包括消費地產、產業地產,以及地產延伸業務,切入點包括新型商業中心、社區商業、度假物業、出租公寓,創業產業園、物流地產以及物業服務市場化、健康養老服務、裝修與智能傢居、建築產業化等。



??萬科所說的新業務,實際上早已有開發商在嘗試,與住宅業務一樣,競爭同樣激烈。但在鬱亮看來,這些領域大有可為。“新業務不是說競爭激烈就沒有機會瞭,比如社區商業,並沒有房企做的精,都隻是個案,未形成體系。”鬱亮舉例稱,比如物流地產,中國人均倉儲面積隻有美國1/14,還有很大發展空間,對物流來說,很重要的是能借到足夠便宜的錢,而萬科現在有國際融資渠道,在資金成本上有優勢。



??“我們也不知道哪些新業務最終會脫穎而出。”鬱亮稱,所以萬科內部推出試錯機制,在物流地產、產業地產等新領域,鼓勵大傢去創新,誰做的最好,利潤增長最多,以後在擴展該模式的區域就全歸誰管。



利潤五年連降 傳統業務遇天花板 萬科轉型提速



??比如內部機制上,萬科最為重大的變革是推出事業合夥人制,將員工與公司利益捆綁更緊密,風險共擔,利益共享,但這仍然無法阻擋原高管肖莉、毛大慶的離職。但鬱亮表示,有人離開,並不代表合夥人制度不成功,高管們也會面臨職業上的天花板。



??譚華傑解釋稱,一方面2014年地價漲幅較大,從而擠壓瞭開發商的利潤空間;另一方面,2014年市場經歷調整期,部分利潤較低的現房銷售轉入當期結算。

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??“對於未來的新業務,萬科都有一個要求,必須合夥化,隻有合夥人機制才能調動人的積極性。”鬱亮說。



??“房地產業高利潤的時代已過去,未來毛利或凈利潤可能進一步受壓,萬科會更註重對股東和項目合夥人的回報率。”鬱亮在業績發佈會上說。



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黃婉君

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